Par Isabelle Sergerie, pacificatrice organisationnelle · médiatrice accréditée IMAQ
Le transfert d'une entreprise est bien plus qu'une transaction ou un changement de direction. C'est une étape déterminante où se croisent les enjeux d'affaires, les relations humaines et, dans le cas des entreprises familiales, l'histoire d'une famille.
Ayant grandi au sein d'une famille d'entrepreneurs œuvrant depuis trois générations dans les secteurs de la construction et de l'immobilier, j'ai pu observer de près les réalités du repreneuriat et les défis qu'il comporte. Cette expérience, enrichie par mon accompagnement auprès de dirigeants et de familles en affaires, m'a convaincue d'une chose, les transferts qui se déroulent le plus harmonieusement sont ceux qui accordent une place importante à la communication.
Le plus grand défi est de savoir communiquer les attentes du cédant et du repreneur pour garantir la passation des pouvoirs à la bonne personne et préserver l’harmonie de la relation, pendant et après le transfert, principalement pour les transferts intergénérationnels.
Passer le flambeau : tout l'enjeu d'un transfert réussi.
Prendre le temps de définir un plan de communication avant d'amorcer le transfert permet de clarifier les attentes, d'ouvrir le dialogue, de mobiliser les personnes concernées et de préserver les relations. Au-delà des aspects financiers, juridiques et fiscaux, c'est souvent la qualité des échanges qui fait la différence entre une transition réussie et une transition plus difficile.
Les compétences peuvent s’acquérir, se perfectionner, alors que les valeurs et les forces de caractère sont plus difficiles à changer et dans certains cas impossibles. Il n’y a pas de bonnes ou mauvaises forces de caractère, il est plutôt question d’en prioriser certaines par rapport à d’autres, et ce, en fonction du profil de l’entreprise.
À titre d’exemple, si l’entreprise est une entreprise de services, il est souhaitable que le reprenant soit sensibilisé au service à la clientèle et ait à cœur la continuité de l’application des valeurs existantes de l’entreprise, à savoir celles qui ont fait le succès de l’entreprise à ce jour.
Afin d’identifier la bonne personne pour le bon poste, certains cédants ont utilisé jusqu’à quatre consultants qui ont fait passer les tests psychométriques et ont profilé les aspirants repreneurs. Il peut s’agir de membres de la même famille ou de candidats étrangers, l’objectif de l’exercice étant de demeurer le plus neutre possible tout en se fiant à des résultats d’experts qui viennent renforcer le choix du candidat repreneur.
La première question à se poser comme cédant est : outre les compétences, quelles sont les valeurs que je souhaite retrouver chez mon repreneur ? Pour le repreneur, c’est : combien de temps et dans quelles conditions dois-je envisager la transition avec le cédant ?
Un transfert se pilote comme une stratégie : rien n'est laissé au hasard.
La première étape — Faire un plan de communication, débute par la conciliation des visions du cédant et du repreneur, car s’il peut y avoir une compatibilité des valeurs, il peut ne pas y avoir pour autant une vision similaire, et ce, tant dans le transfert que dans la continuité.
La franchise et la transparence à cette étape cruciale sont un gage de succès. Un coach, un consultant, un médiateur ou un profileur sont fortement suggérés afin de faciliter la fluidité de l’échange grâce à des outils de profil de communication, d’intelligence émotionnelle et de psychologie positive.
Les témoignages, tant des repreneurs que des cédants, étaient qu’avec un pont de communication et une personne tampon, ils ont pu être suffisamment distants émotionnellement pour communiquer posément et prendre des décisions plus réfléchies et forcément plus profitables pour l’ensemble des parties.
La deuxième étape — Établir un calendrier de cessions de pouvoir, ou d’un départ progressif, selon l’importance temporelle ainsi que la sécurité du contrôle des opérations. Cela permet à chaque partie de bien se préparer à l’étape suivante tout en ayant un calendrier bien défini.
La troisième étape — Prévoir le transfert des connaissances et des savoir-faire qui peut notamment se traduire par un manuel des opérations. Les consignes ou marches à suivre suggérées seront soumises à une dernière analyse avec le regard du cédant et du repreneur. Ce processus assure la conservation des informations importantes ainsi que la possibilité de les ajuster en fonction de la relève et de la modernisation des équipements et processus.
La quatrième étape — Analyse de la motivation des employés invite les employés vétérans à participer activement au transfert. Un plan de communication opérationnel devra être mis en place afin de comprendre les besoins et attentes de chaque partie concernée.
Les plus grands défis d'un transfert sont l'interprétation des attentes, de la vision et des objectifs : vouloir conserver les pratiques existantes et garder le contrôle absolu, ne pas être suffisamment distant émotivement de la transaction pour communiquer clairement et efficacement ses attentes.
Le repreneuriat familial est un pilier majeur de l'économie québécoise et canadienne, touchant plus de 60 % des entreprises privées du pays. Bien que la transition d'une génération à l'autre demeure un processus complexe, plusieurs grandes dynasties industrielles et PME ont orchestré des transferts intergénérationnels exemplaires.
Le leader qui communique clairement entraîne toute son équipe.
Voici des exemples marquants de transferts d'entreprises familiales qui ont brillamment réussi au Québec et au Canada :
« Les compétences s'acquièrent. Les valeurs, elles, se choisissent — et se communiquent. »
Le géant des produits laitiers, fondé à Montréal en 1954 par Lino Saputo et ses parents, représente un modèle de planification à long terme. Le transfert s’est opéré avec succès lorsque Lino A. Saputo Jr. a repris la direction générale en 2004. Sous sa gouverne, l’entreprise a accéléré son expansion internationale par des acquisitions stratégiques majeures aux États-Unis, en Australie et en Europe, tout en préservant le contrôle de la famille.
L'entreprise de Kingsey Falls, pionnière du recyclage et de l'emballage, a été fondée par les frères Lemaire (Bernard, Laurent et Alain). Plutôt que de centraliser le pouvoir, les fondateurs ont progressivement passé le flambeau à une gouvernance partagée et moderne. Mario Plourde, un gestionnaire de longue date considéré comme un membre élargi de la culture tissée serrée de Cascades, a repris la direction, démontrant qu'un transfert réussi peut allier continuité des valeurs familiales et intégration de gestionnaires professionnels externes.
Ce conglomérat financier basé à Montréal incarne une transition de gouvernance corporative d’envergure mondiale. Après le règne historique de Paul Desmarais, la gestion a d'abord été transférée avec succès à ses fils, Paul Jr. et André Desmarais, en 1996. Plus récemment, la troisième génération a complété son intégration, maintenant le cap sur la modernisation des services financiers de la holding tout en conservant une structure de vote familiale verrouillée.
Dans l'industrie hospitalière, Christiane et Jean-Yves Germain ont bâti un empire hôtelier canadien de renommée (Le Germain, Alt). Le transfert vers la deuxième génération est un modèle souvent cité par le programme Familles en affaires, HEC Montréal
.Clarah Germain et ses cousins ont intégré des postes clés de direction après avoir gravi tous les échelons opérationnels, assurant ainsi la pérennité de la signature distinctive de la marque.
Benny & Co. : quatre générations au service d'une même vision. En 2006, sous l'impulsion de Jean Benny, toutes les rôtisseries familiales sont regroupées sous une bannière unique : Benny & Co. Cette décision stratégique permet d'unifier la marque tout en conservant l'ADN familial. Aujourd'hui, la troisième génération est activement impliquée dans le développement de l'entreprise, qui compte plus de 80 restaurants au Québec, avec la participation de dizaines de membres de la famille.
| Entreprise | Type de relève | Élément clé de la réussite |
|---|---|---|
| Saputo | Parent-enfant (2ᵉ génération) | Préparation à long terme et expansion internationale |
| Cascades | Familiale et professionnelle | Gouvernance moderne et valeurs fortes |
| Power Corporation | 2ᵉ et 3ᵉ générations | Gouvernance structurée et planification |
| Groupe Germain Hôtels | Deuxième génération | Formation terrain avant la direction |
| Benny & Co. | Relève multigénérationnelle | Vision familiale, unification de la marque et implication graduelle des nouvelles générations |
L’analyse de ces réussites et les données du Centre de transfert d'entreprise du Québec (CTEQ) mettent en lumière trois règles d'or :
L'anticipation (5 à 10 ans) : Les meilleures transitions se planifient une décennie à l'avance pour habituer les clients, les employés et les créanciers.
Le Conseil de famille : Mettre en place un organe structuré, distinct du conseil d'administration officiel, pour gérer les émotions et harmoniser la vision commune.
L'optimisation fiscale : Utiliser adéquatement les lois modernisées au Canada concernant le transfert intergénérationnel afin de ne pas asphyxier financièrement la relève.
Si vous vous intéressez à un secteur précis, je peux vous fournir des exemples de transferts réussis dans les PME manufacturières régionales, le secteur des technologies, ou vous détailler le fonctionnement d'un Conseil de famille. Quel aspect aimeriez-vous approfondir ?
En conclusion, il faut toujours garder à l’esprit que le cédant et le repreneur sont en premier lieu des êtres avec des émotions, des réalités et des objectifs différents. L'écoute, le respect et la gestion par l'intelligence émotionnelle sont essentiels pour le bon fonctionnement et la réussite du transfert.
Un transfert est une réussite complète quand les deux parties en ressortent gagnantes. Car si certains transferts sont des succès, comme les familles citées ci-haut en sont de beaux exemples, d’autres sont dignes de sagas télévisées et celles-ci auraient pu pour la plupart avoir une tournure complètement différente avec un plan de communication.
S’il est important d’avoir un plan d’affaires pour bien définir ses objectifs, sa vision, ses valeurs ainsi que les prévisions budgétaires, il est tout aussi nécessaire d’avoir un plan de communication entre le cédant, le repreneur et les participants au transfert, qui, tous devront être compatibles au profil organisationnel de l’entreprise et sa nouvelle direction.
Je profite de ces quelques lignes pour souhaiter un franc succès à tous les repreneurs du Québec et à leurs cédants!
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